Homefashion Group richtte het klantcontactcenter opnieuw in met het Microsoft Digital Contact Center Platform. Met succes!

De Homefashion Group bestaat dus uit twee merken, die voorheen functioneerden als afzonderlijke bedrijven, elk met hun eigen organisatiestructuur en technische opzet. Paul Vandalon, Customer Service Manager bij Homefashion Group, licht toe: “We zijn eerder een samenwerking aangegaan met HSO voor onze digitale transformatie en de implementatie van het Microsoft-platform. In die fase kozen we voor het ‘Microsoft-tenzij’-principe.”

“Voor het KCC gebruikten Leen Bakker en Kwantum afzonderlijke systemen. Nu was het tijd om de overstap te maken naar Dynamics 365 Customer Service en het Microsoft Digital Contact Center Platform.” Zo worden data en communicatie uit het verleden samengebracht met actuele data van bijvoorbeeld lopende orders om klanten én servicemedewerkers zo goed mogelijk te informeren.

16.000 klantcontacten per week

“Onze 130 medewerkers van het KCC hebben het ontzettend druk”, vertelt Paul. “Wekelijks handelen ze bij Kwantum zo’n 7.000 klantcontacten af, en bij Leen Bakker is dit aantal zelfs 9.000. Denk aan e-mails, telefoontjes en webcare-interacties.”

“Wanneer klanten geen problemen ondervinden, is er geen reden om contact met ons op te nemen. Maar zodra er bijvoorbeeld vragen zijn over de leverdatum of issues zoals klachten en schade, dan wel natuurlijk. Ons doel met dit project is om onze klanten nóg beter te bedienen, zodat ze minder vaak de behoefte voelen om contact op te nemen.”

Het werd een omvangrijke digitale transformatie met meerdere projecten voor CRM, front-end ontwikkeling, masterdata en data warehousing. Paul: “We kozen voor een Minimum Viable Product (MVP-)benadering voor de eerste release. De nieuwe applicatie moest op zijn minst de basisfunctionaliteiten bevatten die we al hadden, zoals bellen, mailen, registratie en inzage in klantgeschiedenis, aangevuld met een beknopte kennisbank.” Voor de tweede release is er nauwkeurig naar de optimalisatie van het MVP gekeken en welke waarde dit zou opleveren voor de business.

“Ondanks meerdere integraties, waaronder koppelingen met Outlook, front-end webformulieren, product- en orderdatabases, en het ERP-systeem voor inzicht in orderdata, was de technische ontwikkeling eerder klaar dan de organisatorische voorbereiding. Daarom vond de livegang plaats in twee fases: eerst de datamigratie en vervolgens de training van medewerkers in een testomgeving.”

Voor de lancering waren rollback-scenario's opgesteld en het team werkte het hele weekend door om op maandagochtend live te kunnen gaan. “Tijdens deze cruciale fase was er dagelijkse ‘hypercare’ vanuit het HSO-team”, vertelt Paul. “Elke ochtend hadden we een standup, waarna nog dezelfde dag werd geprogrammeerd, aangepast en bijgestuurd. Als er issues waren, werden deze direct aangepakt of ingepland voor de komende dagen. Hoewel geen enkele lancering 100% vlekkeloos verloopt, ging dit heel goed. HSO reageerde snel en loste eventuele problemen effectief op.”

Voor deze digitale transformatie is eerst de strategie zorgvuldig bepaald. Die is daarna vertaald naar een helder proces, waarin zowel de product owner als de key users zijn meegenomen. Dit ‘procesdenken’ was cruciaal om op een gestructureerde manier aandacht te geven aan alle implementatievraagstukken. En om de vertaling te maken naar passende (Microsoft-)technologie.

“Voor velen binnen de Homefashion Group was de aanpak van zo’n omvangrijke digitale transformatie helemaal nieuw”, geeft Paul aan. “Dit vroeg om een steile leercurve van onze medewerkers en HSO heeft ons hierin goed begeleid. Zo heeft het team van HSO ons getraind in Agile en Scrum en het opstellen van user stories.”

“Verder zijn de HSO-medewerkers stuk voor stuk benaderbare en pragmatische professionals. Hun aanpak is simpel: bij een probleem kijken ze eerst wat er aan de hand is en daarna richten ze zich op de oplossing. Natuurlijk is het vastleggen van een probleem van belang, maar hun primaire focus ligt op de inhoud van de oplossing, zonder zich te veel te verliezen in een formeel proces. Dit zorgde ervoor dat problemen snel en doelgericht werden opgelost.”

“Dit was vooral merkbaar na de implementatie. Bij de eerste release hadden we twee weken lang hypercare ingepland, waarbij we in de tweede week de grotere issues aanpakten. Bij de daaropvolgende release was slechts één week hypercare nodig. Alles verliep veel vlotter: er was duidelijk een leereffect zichtbaar, waardoor iedereen efficiënter kon handelen.”

“Op dit moment opereren de klantenserviceteams van Leen Bakker en Kwantum nog onafhankelijk van elkaar en op verschillende locaties”, vertelt Paul. “Onze ideale toekomstvisie is dat zij als één team in één gebouw samenwerken en beide merken ondersteunen.”

“Ook staan er diverse technologische integraties op de planning om onze klanten meer selfservicemogelijkheden te bieden. Denk aan een online planningstool waarmee klanten zelf hun afspraken kunnen verzetten. En we willen onze webcare tools en track-and-trace koppelen. Deze functies moeten natuurlijk ook binnen het CRM-systeem zichtbaar zijn voor een 360 gradenklantbeeld bij elke interactie. Want als het binnen de Microsoft CRM-applicatie kan, dan wil ik dat regelen, zodat we niet uit het Microsoft-domein hoeven.”

“Natuurlijk zijn ook wij bezig met hoe we AI een prominentere rol kunnen geven in onze processen”, besluit Paul. “De inzet van Microsoft 365 Copilot en AI zal klantcontacten efficiënter laten verlopen. Bovendien wordt AI geïntegreerd om bepaalde taken, zoals het omzetten van telefoongesprekken naar tekst, te automatiseren, wat het werk voor de medewerkers vereenvoudigt. Als aanvulling op onze nieuwe systemen, wéten we gewoon dat dit ons gaat helpen bij de verdere optimalisatie van de klantenservice voor zowel Leen Bakker als Kwantum.”